Мероприятия по определению вектора ошибки (стр 12).

Для наибольшей эффективности деятельности подразделения попробуем создать идеальную модель функционирования подразделения. Для этого сразу определимся в следующих предположениях, которые должны служить фундаментом в наших расчетах:

Предположения

Пояснения

Выводы

1 Рассматривать организационную структуру подразделения по хранению и доставке продукции потребителю как совокупность различных отделов, входящих в подразделение и выполняющих строго определенные функции, ошибочно. Отделы предоставлены сами себе; в том смысле, что отдел функционирует, таким образом, который является оптимальным с его точки зрения, а не с точки зрения потока стоимости. В соответствие со сложившейся традицией (стереотипами), добиться хорошей работы отдела в подразделении, это значит сделать отдел – лучшим. Не удивительно, ведь наша деятельность слишком направлена на процессы совершенствования на точечном уровне! Желание сделать отдел лучше в замкнутой структуре сопровождается внутренней конкуренцией и сваливанием неудач на смежников: «Мы (бухгалтерия) подготовили все документы вовремя, но транспортники не вовремя забрали их. Мы (транспортники) вовремя выехали за документами, но бухгалтерия вовремя не перевела деньги за топливо, и мы простояли на АЗС» и т.п.
2 Каждый отдел в подразделении не должен быть лучше, он должен выполнять свою часть функций, но четко.

 

Работу подразделения можно сравнить с автомобилем, который состоит из множества деталей (отделов), но работа каждой детали не конкурирует с другой деталью, а призвана добиваться общей цели – движения автомобиля (качественной работы подразделения).

 

Это легко увидеть на примере колес автомобиля: если вдруг одно из них будет крутится быстрее (отдел самый эффективный) или медленнее (плохой отдел). В том или ином случае на скользкой дороге автомобиль будет выброшен в кювет, на сухой дороге – колесо, которое работает быстрее или медленнее будет стерто (уничтожено).
3 Для эффективной работы подразделения, его организационную структуру следует рассматривать как поток создания стоимости продукта, а отделы как   этапы этого потока. Целесообразно сориентировать коллектив всех отделов на одну общую цель, обеспечить понимание, что одним только правильным и быстрым составлением документации не обеспечить результат, нужно чтобы ее доставили вовремя и вовремя доставили продукцию, т.е. оплата производится не отделам а коллективу и за конечный результат. Любая неудача в подразделении будет рассматриваться работающими там людьми не в рамках своего отдела (у нас хорошо, это там), а в рамках всего подразделения (почему это произошло, кто виноват, как нужно было сделать?), что быстро будет выявлять и убирать причину проблемы.
4 Отделы подразделения существуют для эффективной работы подразделения, а подразделение для удовлетворения потребностей потребителя. Главная задача подразделения не эффективность его отделов, а удовлетворение потребностей потребителя. Максимальной эффективности подразделения можно добиться, улучшая поток продукции к потребителю не вообще, так как нет единого потребителя а улучшая потоки семейств продуктов, каждого продукта из всей продукции.
5 Для эффективной работы подразделения необходимо, чтобы каждый работник знал, что ему необходимо делать при любом изменении ситуации «каждый солдат знал свой маневр». Если каждый знает, что ему делать в любой момент времени, и зачем это нужно, то даже при 30% уменьшении «личного состава», общая задача будет выполнена. Необходимы четкие инструкции, понимаемые людьми одинаково (это схемы). Необходимо постоянное изменение схем сами же людьми, с учетом изменения ситуации.

2w

6 С точки зрения потока: продукция поставляется Заказчику, но и отделы в подразделениях могут быть заказчиками друг у друга. Получая от Заказчика заявки, отдел сбыта, является заказчиком бухгалтерии, бухгалтерия является заказчиком склада, склад является заказчиком транспортного отдела. Приведенная  цепочка  может быть использована для схемы процесса.

 

7 Спрос на продукцию постоянно меняется, поэтому постоянно необходимо совершенствовать систему. Улучшая стандартизованные действия и процессы, только так можно устранить все потери. Улучшать (Кайдзен) все функции бизнеса, от производства до высшего руководства, от директора до рядового рабочего необходимо непрерывно.
8 Необходимо попытаться установить цикл задающего процесса (поставки продукции Заказчику) наиболее близко к значению тактового времени. Значение тактового времени (не включено время на простой транспорта, выписка документов, получение заказов и т.п.) обозначает, что необходимо для того чтобы выполнить требования Заказчика в рамках доступного рабочего времени. Значительное расхождение между тактовым временем и временем цикла указывает на наличие производственных проблем, которые становятся причиной незапланированных простоев в работе. Если производственные проблемы компенсируются циклом, который изменяется гораздо быстрее тактового времени, то необходимость в деятельности по устранению этих проблем исчезает. Если время цикла изменяется быстрее тактового времени, необходимо разработать план по устранению этого расхождения
9 Потребности Заказчиков непредсказуемо колеблются то в сторону повышения, то снижения. Нет уверенности насчет надежности изменений будущего состояния, которые должны быть сделаны. Необходим склад готовой продукции с запасом продукции сроком на определенное количество дней, с возможностью перехода к процессу по принципу «производство для отгрузки» в будущем.;

 

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

девять + семь =

??????.???????